martes, 25 de junio de 2013

“Hay que estar dispuesto a hacer un esfuerzo fenomenal para construir la vida que queremos tener y salir de la que nos tocó vivir”.

“Hay que estar dispuesto a hacer un esfuerzo fenomenal para construir la vida que queremos tener y salir de la que nos tocó vivir”.
Estas palabras del doctor Valentín Fuster, eminente cardiólogo y ejemplar persona, pueden ayudarnos a reflexionar sobre la importancia de cultivar nuestro carácter, si queremos llegar a tener una vida plena.
Durante mucho tiempo se consideró que el cociente intelectual era la mejor manera de predecir el éxito de una persona. Hoy sabemos que el test de cociente intelectual se ha quedado más que obsoleto y que es el carácter de una persona lo que mejor define su verdadera capacidad para triunfar. El carácter lo moldeamos a base de superarnos día a día, haciendo aquellas cosas que aunque nos mejoran, no son fáciles de hacer. Nuestro carácter se desarrolla cada vez que hacemos frente a nuestros miedos y a nuestras inseguridades. Nuestro carácter se perfecciona cada vez que elegimos la generosidad sobre el egoísmo y los valores sobre la propia conveniencia.
No es un camino fácil traspasar la frontera de lo conocido, ni superar la sensación de vulnerabilidad y de vergüenza si se fracasaAbrir paso con confianza, en lugar de ir detrás con timidez. Escuchar a nuestros sueños más que a nuestros miedos. Elegir el progreso en lugar de la mera supervivencia. Arriesgarse a equivocarse y a exponerse al sarcasmo de algunos. Hacer más de lo que se espera de uno. Dedicar un extraordinario esfuerzo día tras día para mejorar lo que se hace. Saber que hay que hacer lo pequeño para poder ser grande. Preferir la excelencia a la mediocridad, aunque esta sea más cómoda. Enfocarse no en el beneficio que uno obtiene, sino en el valor que uno aporta. Aceptar la propia responsabilidad en lugar de echarle las culpas a otros. No conformarse con ser profesor y convertirse en maestro. Aprender la técnica, pero buscar el arte. Atreverse a crear una nueva realidad en lugar de resignarse a la que uno tiene. Tomar la iniciativa en lugar de esperar simplemente instrucciones. Elegirse a uno mismo en lugar de esperar a que te elijan. Decidir que se va a marcar una diferencia en lugar de seguir sumisamente la corriente. Resolver que se van a abrir nuevos caminos y se van a romper viejos barrotes. Abrazar la tensión y la incomodidad como elementos imprescindibles para el crecimiento personal. Hacer las cosas que hay que hacer, en lugar de hablar de cómo hacerlo. 
Todos estos rasgos, definen a la persona que ha decidido no parar hasta que emerja lo mejor que hay en su interior. No es un proceso fácil el empujarse una y otra vez para saltar a ese vacío que representa la incertidumbre. No es un camino fácil traspasar la frontera de lo conocido, ni superar la sensación de vulnerabilidad y de vergüenza si se fracasa. Hay que fundir la piedra para que salga el oro. Comprometerse a una nueva actitud, a una nueva manera de pensar y de actuar, precisa de humildad y coraje. Al final la cuestión no es si somos capaces de hacer algo excepcional, sino si estamos dispuestos a hacerlo. 

lunes, 24 de junio de 2013

la humildad personal extrema con una intensa voluntad profesional

Si hay un experto en gestión, que es sinónimo del término "organización de alto rendimiento", es Jim Collins, que ha pasado los últimos 20 años tratando de entender cómo algunas empresas son capaces de mantener un rendimiento superlativo.

Puede parecer sorprendente que de los siete factores Collins identificado como esenciales para llevar a una compañía de buena a excelente, optó por centrarse en el liderazgo en esta pieza de 2001. Sin embargo, incluso una relectura casual del artículo le convencerá de que él tenía razón para hacerlo.

Collins sostiene que el ingrediente clave que permite a una empresa para convertirse en un gran es tener un líder de nivel 5: un ejecutivo en quien genuinos mezclas humildad personal con una intensa voluntad profesional. Para saber que existen tales CEOs todavía viene como una sorpresa agradable. Sin embargo, aunque la idea puede sonar contradictorio hoy, era francamente herética cuando Collins escribió por primera vez sobre él, los escándalos corporativos en los Estados Unidos no habían estallado, y casi todo el mundo cree que los CEOs deben ser carismáticos, las cifras más grandes que la vida. Collins fue el primero en explotar esa creencia fuera del agua.

En 1971, un hombre aparentemente normal llamado Darwin E. Smith fue nombrado director ejecutivo de Kimberly-Clark, una empresa de papel viejo aburrido cuyas acciones han caído un 36% por detrás del mercado en general durante los últimos 20 años. Smith, afable abogado interno de la compañía, no estaba tan seguro de que el consejo había tomado la decisión-a la derecha sensación que se refuerza cuando un director de Kimberly-Clark lo llevó aparte y le recordó que le faltaba algunos de los requisitos para la posición. Pero el CEO estaba y CEO permaneció durante 20 años.

What a 20 años que era. En ese período, Smith creó una transformación impresionante en Kimberly-Clark, convirtiéndolo en el documento de la empresa líder en productos de consumo en el mundo. Bajo su dirección, la compañía superó a sus rivales Scott Paper y Procter & Gamble. Y al hacerlo, Kimberly-Clark generó retornos de las acciones acumulativas que fueron 4,1 veces mayores que las del mercado en general, superando a empresas venerables tales como Hewlett-Packard, 3M, Coca-Cola y General Electric.

Cambio de Kimberly-Clark de Smith es uno de los mejores ejemplos en el siglo XX, de un líder que toma una empresa de simplemente bueno verdaderamente grande. Y sin embargo, pocas personas-incluso estudiantes apasionados de la historia empresarial-han oído hablar de Darwin Smith. Es probable que le hubiera gustado de esa manera. Smith es un ejemplo clásico de un líder de nivel 5, un individuo que combina la humildad personal extrema con una intensa voluntad profesional. De acuerdo con nuestro estudio de investigación de cinco años, los ejecutivos que poseen esta paradójica combinación de rasgos son catalizadores para el evento estadísticamente raras de transformar una buena compañía en un gran uno. (La investigación se describe en el recuadro "Una pregunta, Cinco Años, 11 compañías.")

Una pregunta, cinco años, 11 empresas
"Nivel 5" se refiere al nivel más alto en la jerarquía de las capacidades ejecutivas que identificamos durante nuestra investigación. Los líderes de los otros cuatro niveles en la jerarquía pueden producir un alto grado de éxito, pero no lo suficiente como para elevar las empresas de la mediocridad a la excelencia sostenida. (Para más detalles sobre este concepto, véase el recuadro "El 5 Nivel jerárquico.") Y mientras que el liderazgo de nivel 5 no es el único requisito para la transformación de una buena compañía en un gran uno-Otros factores incluyen conseguir la gente adecuada en el autobús ( y las personas equivocadas fuera del autobús) y la creación de una cultura de disciplina, nuestra investigación muestra que es esencial. Bueno-a-grandes transformaciones no ocurren sin líderes de nivel 5 en el timón. Ellos simplemente no lo hacen.

Los Lideres de Quinto Nivel por Jim Collins: La humildad es la clave

Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve

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If there’s one management expert who is synonymous with the term “high-performance organization,” it is Jim Collins, who has spent the past 20 years trying to understand how some companies are able to sustain superlative performance.
It may seem surprising that of the seven factors Collins identified as essential to take a company from good to great, he chose to focus on leadership in this 2001 piece. However, even a casual rereading of the article will convince you that he was right to do so.
Collins argues that the key ingredient that allows a company to become great is having a Level 5 leader: an executive in whom genuine personal humility blends with intense professional will. To learn that such CEOs exist still comes as a pleasant shock. But while the idea may sound counterintuitive today, it was downright heretical when Collins first wrote about it—the corporate scandals in the United States hadn’t broken out, and almost everyone believed that CEOs should be charismatic, larger-than-life figures. Collins was the first to blow that belief out of the water.
In 1971, a seemingly ordinary man named Darwin E. Smith was named chief executive of Kimberly-Clark, a stodgy old paper company whose stock had fallen 36% behind the general market during the previous 20 years. Smith, the company’s mild-mannered in-house lawyer, wasn’t so sure the board had made the right choice—a feeling that was reinforced when a Kimberly-Clark director pulled him aside and reminded him that he lacked some of the qualifications for the position. But CEO he was, and CEO he remained for 20 years.
What a 20 years it was. In that period, Smith created a stunning transformation at Kimberly-Clark, turning it into the leading consumer paper products company in the world. Under his stewardship, the company beat its rivals Scott Paper and Procter & Gamble. And in doing so, Kimberly-Clark generated cumulative stock returns that were 4.1 times greater than those of the general market, outperforming venerable companies such as Hewlett-Packard, 3M, Coca-Cola, and General Electric.
Smith’s turnaround of Kimberly-Clark is one the best examples in the twentieth century of a leader taking a company from merely good to truly great. And yet few people—even ardent students of business history—have heard of Darwin Smith. He probably would have liked it that way. Smith is a classic example of a Level 5 leader—an individual who blends extreme personal humility with intense professional will. According to our five-year research study, executives who possess this paradoxical combination of traits are catalysts for the statistically rare event of transforming a good company into a great one. (The research is described in the sidebar “One Question, Five Years, 11 Companies.”)
“Level 5” refers to the highest level in a hierarchy of executive capabilities that we identified during our research. Leaders at the other four levels in the hierarchy can produce high degrees of success but not enough to elevate companies from mediocrity to sustained excellence. (For more details about this concept, see the exhibit “The Level 5 Hierarchy.”) And while Level 5 leadership is not the only requirement for transforming a good company into a great one—other factors include getting the right people on the bus (and the wrong people off the bus) and creating a culture of discipline—our research shows it to be essential. Good-to-great transformations don’t happen without Level 5 leaders at the helm. They just don’t.

El Arte de Hacer y Lograr de Camille Sweeney y JOSH Gosfield

El Arte de Hacer y Lograr de Camille Sweeney y JOSH Gosfield
1.-Dedicate
2.-Objetivos claros
3.-Persiste
4.-Crea una comunidad
5.-Escucha
6.-Identificate
7.-Mantente cuando te ponen a prueba
8.-Controla las emociones
9.-Evoluciona
10.-Se paciente
11.-Disfruta se feliz.
12.-Paga TODO el precio.
13.-Mejora tu Actitud
14.-Mejora tus rutinas.
15.-Toma el control
16.-Las decisiones se crean se construyen.
17.-No te quejes ACEPTA